Соответствие ценностей человека месту работы и ценностям компании
 
Статьи

Соответствие ценностей человека месту работы и ценностям компании

При выборе места работы мы осознанно или неосознанно проверяем себя – смогу ли я работать в этом коллективе, будет ли мне комфортно в этой компании. В свою очередь, и работодатель оценивает соискателя в процессе интервью – свой, не свой, приживется ли у нас.

Различия между компаниями существенны. Различия эти - не в формальных требованиях (формальные требования сближаются по мере развития рынка), а в отношениях между людьми, в атмосфере коллектива. Определенная атмосфера человеческих отношений делает работу в коллективе привлекательной для одних людей и отталкивающей для других.

Есть люди, которые выше всего ценят определенность и стабильность, словосочетание «творческая личность» в их устах звучит в лучшем случае с иронией. А есть другие люди, которые постоянно ищут новых возможностей для самореализации, со своей стороны они воспринимают любое наведение порядка, как закручивание гаек и покушение на свободу личности. Одним людям важны сопереживание и человеческие эмоции, а другим важнее всего результативность, они терпеть не могут слюнтяев.

Для любого человека - большая удача найти компанию и коллектив, в котором ценят именно то, что важно для него самого. Совместимость человека и места работы связана в первую очередь с согласованием ценностных приоритетов.

Если человек попадает в коллектив с другим набором ценностей, он будет находится в атмосфере непонимания и постоянного дискомфорта, создавая при этом дискомфорт всем окружающим. Даже прилагая большие усилия, он не о чем не может договориться со своими коллегами, потому что нет взаимопонимания: что самое главное, что важно, чем можно пренебречь.

Дополнительная сложность состоит в том, что внутри одной компании в разных подразделениях складываются различные отношения. В основном это определяется содержанием работ. Атмосфера отношений в бухгалтерии принципиально отличается от атмосферы в отделах разработки, в отделах продаж будет третья картина отношений и т.д. Содержание работы оказывает такое большое влияние, что если человек принимает решение не менять место работы, несмотря на дискомфорт, то постепенно происходит деформация его личности.

Таким образом, при выборе места работы существует проблема поиска соответствия ценностных приоритетов человека содержанию работы и ценностным приоритетам компании.

Но как можно описать интуитивное ощущение «наш человек» или «моя работа», чтобы сделать сравнение ценностных приоритетов более осознанным? У профессиональных социологов наверняка есть ответ на этот вопрос. Проблема в том, что они используют слишком сложные научные модели, чтобы ими могли пользоваться широкие круги специалистов – соискателей работы и работодателей.

Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в книге The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It предложил модель оценки личных качеств человека, которая применима в практическом рекрутинге и в выборе места работы. На русском языке книга вышла под названием «Идеальный руководитель, почему им нельзя стать и что из этого следует». Такая формулировка несколько сужает область применения этой модели, т.к. она применима не только к руководителям компаний, но к любому сотруднику.

В этой работе выделяется четыре типа функций, которые реализуются сотрудниками компании:

Producing (P) – производство результатов, способность индивидуально справляться с краткосрочными задачами.

Administrating (A) – администрирование, способность наводить и поддерживать порядок и системность.

Integrating (I) – интеграция, способность поддерживать доброжелательные отношения в коллективе и мотивацию сотрудничества.

Entrepreneuring (E) – предпринимательство, способность видеть новые возможности и реализовывать их в условиях высокой неопределённости.

На основе этих обозначений Ицхак Адизес ввел код PAIE, в котором можно выделять предрасположенности человека к выполнению определенных функций. Например, PAie, paIE и др. Заглавными буквами обозначаются предрасположенности, а строчными – отстающие качества. Если качество отсутствует полностью, то код может состоять из трех или двух букв. Тогда это определяется, как ущербность сотрудника, его полная неспособность к выполнению определенных функций.

Кроме выделения четырех основных функций Ицхак Адизес противопоставил их в двух парах: 

  • Producing (P) – Intagrating (I),
  • Administrating (A) – Entrepreneuring (E)

При этом была определена следующая закономерность – повышение приоритета одной из функций угнетает противостоящую ей в паре. Например, повышение приоритета личной результативности приводит к сокращению способностей поддерживать доброжелательные отношения в коллективе; повышение приоритета порядка угнетает функцию предпринимательства.

Природу противостояния этих функций и соответствующих им личных качеств иллюстрирует следующая матрица, представленная в книге «Идеальный руководитель, почему им нельзя стать и что из этого следует» Ицхака Адизиса:

01.png

Над матрицей показано расхождение в приоритетах между процессом и результатом, это вечный выбор приоритета между формой и содержанием.

Справа от матрицы показан выбор фокуса между глобальными целями и локальными, это также выбор фокуса между долгосрочными целями и краткосрочными.

Снизу и слева от матрицы показаны различия в скорости принятия решений и в характере мышления и организации деятельности.

Функции, расположенные по диагонали, являются полными антиподами, которые конфликтуют между собой за ресурсы человека. Функции, соседствующие в матрице, имеют не столь жесткое противостояние, при некоторых условиях они могут дополнять и даже усиливать одна другую.

Модель Ицхака Адизеса нуждается в небольшом уточнении. Все представленные качества зависят от потенциала человека, который складывается из интеллекта, эрудиции, воли, физических способностей. Как этот потенциал распределяется между функциями, зависит уже от ценностных приоритетов.

Условно можно ввести следующую зависимость:

личные качества человека = потенциал человека х ценностные приоритеты

Переходя от противопоставления функций и качеств к противопоставлению ценностных приоритетов, введем по аналогии две конфликтующие пары:

Приоритет порядка – Приоритет новых возможностей

Приоритет отношений между людьми – Приоритет личной результативности

Выбор приоритетов в каждой паре не является бинарным (одно или другое), а определяется распределения ресурса (потенциала человека).

Можно использовать такую модель:

100% = Приоритет порядка + Приоритет новых возможностей.

100% = Приоритет человеческих отношений в коллективе + Приоритет личной результативности.

Тогда ценностные приоритеты человека можно представлять балансом двух настроек. Например:

02.png

Таким же образом можно определить баланс приоритетов для различных функциональных подразделений компании. Для разработчиков новой техники новые возможности будут превалировать над ценностями порядка, а для производственного персонала наоборот. Для менеджеров по продажам личная результативность должна быть важнее отношений в коллективе, а для службы технической поддержки клиентов наоборот.

На уровне компании ценностные приоритеты определяются руководством и ключевыми сотрудниками - организационным ядром компании.

Различия в ценностных приоритетах компаний обязательно проявляются в стилях управления, организационных структурах, моделях бизнеса. В каждой компании ключевыми являются именно те подразделения и сотрудники, которые функционально наилучшим образом соответствуют ценностному коду компании, а это, в свою очередь, определяет модель бизнеса и позиционирование компании на рынке.

Если человек находит компанию, которая соответствует его ценностному коду, то, скорее всего, он сможет найти подходящую работу и наиболее полно реализовать себя.

Например, если разработчик ищет возможности для реализации своих идей, то ему стоит принять предложение небольшой динамичной компании, которая еще восприимчива к новому. Если же он примет предложение крупного солидного предприятия, то в обмен на стабильность ему придется отказаться от наиболее смелых идей, чтобы вписаться в ту линию, которой эта компания следует.

Конечно, и из этого правила есть исключения. Например, если компания хочет скорректировать свой код, усилить качества, которые плохо развиты, тогда руководство может сознательно расширять полномочия и возможности для людей, которые не вполне вписываются в сложившиеся ценностные приоритеты коллектива. Компания может привлекать новых людей, демонстрируя им не имеющийся ценностный код, а тот, к которому компания стремится. Но если компания крупная, то инерция изменений у нее очень велика. Во многих случаях легче создать новую компанию с другим организационным ядром и другими ценностными приоритетами, чем перестроить сложившуюся систему отношений.

Со временем ценностные приоритеты меняются следующим образом: люди с возрастом становятся более консервативными, внимательными к деталям, аккуратными в отношениях. Также и компании - чем старше и чем больше численность персонала, тем выше ценности порядка и гладких отношений между людьми. Люди с возрастом начинают лучше соответствовать административной работе и в конце концов получают ее. Хотя у некоторых людей и в зрелом возрасте возникает желание изменений. Бывает, что оно перекрывает рациональную мотивацию и тогда появляются стартапы, индивидуальные предприниматели, новые проекты...

Разнообразные возможности для профессионального развития предлагает Концерн радиостроения "Вега". Это крупное предприятие с большим портфелем долгосрочных государственных заказов, что определяет стабильность и уверенность в будущем для сотрудников. В каждом отделе работают опытные специалисты, инженеры и ученые мирового уровня, которые выполняют самые сложные задачи в разработке средств радиолокации, СВЧ-электроники, обработки данных, конструирования аппаратуры. Молодые специалисты получают возможность перенимать опыт старших коллег и развивать его, используя новейшие средства автоматизированного проектирования, измерительную и опытно-производственную базу. Концерн является учредителем "Экспериментально-технологического центра" (ЭТЦ) - инновационной компании, разрабатывающей новые технологии производства высокоплотных электронных модулей. Молодые специалисты получают в "Концерне Вега" разнообразные возможности для профессионального развития: как в разработке, так и в области производства, как в сложившихся инженерных направлениях, так и в формирующихся.